AMT, un equilibrio artificiale che dura da anni: la crisi non è un incidente, è un sistema

Il punto centrale da chiarire, senza più ambiguità, è questo: AMT non è “in difficoltà”. AMT è un’azienda che da anni sopravvive all’interno di un equilibrio artificiale, costruito per reggere sul piano politico e comunicativo, ma non su quello industriale né su quello del servizio reso ai cittadini.

La crisi del trasporto pubblico genovese non è congiunturale e non nasce da un’emergenza improvvisa. La pandemia, l’aumento dei costi energetici e le difficoltà economiche degli ultimi anni hanno certamente aggravato la situazione, ma hanno solo accelerato un processo già in atto. Il problema è strutturale, radicato nel modo in cui il trasporto pubblico viene finanziato, gestito e raccontato.

Sottofinanziamento cronico

Il sottofinanziamento cronico del trasporto pubblico locale è il terreno su cui tutto questo attecchisce. Il Fondo Nazionale Trasporti non copre da anni i costi reali del servizio e Genova, più di altre città, paga questa distorsione strutturale.

La conformazione urbana, fatta di salite, vallate e impianti speciali, comporta costi per chilometro più elevati della media nazionale, ma i trasferimenti continuano a essere calcolati su parametri standardizzati, come se la città fosse omogenea a qualsiasi altra realtà italiana.

La differenza tra ciò che servirebbe e ciò che arriva viene colmata non con una strategia industriale, ma con interventi tampone che rinviano il problema di anno in anno, spostandolo semplicemente più avanti nel tempo.

È dentro questo quadro che va letto il passaggio dell’accordo sul “Sistema degli Assi di Forza per il TPL”.

Un passaggio rivelatore, perché invece di affrontare il nodo del sottofinanziamento lo aggira sul piano formale.
Quando si afferma, a pagina 8 dell’accordo per l’attuazione dell’intervento “SISTEMA DEGLI ASSI DI FORZA PER IL TPL”

che le attività previste dell’intervento “Sistema degli Assi di Forza per il TPL” risultano coerenti con l’oggetto del contratto di servizio tra AMT e Città Metropolitana, che all’articolo 2 si riferisce all’esercizio dei servizi di trasporto pubblico locale all’interno dell’Ambito Territoriale Ottimale,

si compie un’operazione precisa: si stabilisce che non si è davanti a un cambio di paradigma, ma a una semplice evoluzione interna al servizio già affidato.

In altre parole, si decide che tutto rientra nel perimetro ordinario del contratto esistente, anche se in realtà il modello di esercizio cambia radicalmente.

Il richiamo all’articolo 2 del contratto, che parla genericamente di esercizio del trasporto pubblico locale nell’Ambito Territoriale Ottimale, serve a blindare giuridicamente questa impostazione.

È una copertura normativa che consente di evitare qualsiasi rinegoziazione economica: il servizio, sulla carta, è sempre lo stesso. Cambiano i mezzi, cambiano le tecnologie, cambiano le infrastrutture, ma il quadro contrattuale resta immobile.

E la governance di AMT?

Ed è proprio qui che il sottofinanziamento strutturale smette di essere un contesto astratto e diventa una scelta concreta. In tutto l’impianto dell’accordo non c’è alcun accenno a un adeguamento del compenso riconosciuto ad AMT, nonostante l’introduzione di una tecnologia oggettivamente più onerosa.

La transizione elettrica e filoviaria non viene trattata come un cambiamento strutturale del modello industriale, ma come una variante neutra, che l’azienda dovrebbe assorbire con le stesse risorse di prima.

Il risultato è che il costo dell’innovazione viene scaricato interamente su un’azienda già sottofinanziata. L’ente pubblico certifica la coerenza formale dell’intervento, sblocca i finanziamenti e porta avanti i progetti sul piano amministrativo, ma rimuove dal discorso la questione dell’equilibrio economico successivo.

Quando poi i costi di esercizio aumentano e i ricavi restano invariati, il sistema entra in sofferenza e l’innovazione si blocca o resta sottoutilizzata. Qualcuno in AMT ci avrà mai pensato a questo aspetto?

Una catena coerente di scelte sbagliate

Così, ciò che nasce in un contesto di sottofinanziamento cronico viene aggravato da accordi che, invece di correggerlo, lo cristallizzano. L’equilibrio artificiale di AMT non è il frutto di una singola decisione sbagliata, ma di una catena coerente di scelte che hanno privilegiato la tenuta formale e politica del sistema a scapito della sua sostenibilità reale.

È in questa continuità, più che nelle singole emergenze, che si annida la fragilità che oggi sta emergendo in tutta la sua evidenza.

A questo si aggiunge la totale dipendenza di AMT dal socio pubblico. L’azienda non dispone di una reale autonomia finanziaria e ogni squilibrio del bilancio comunale si riversa immediatamente sul servizio.

Le ricapitalizzazioni, ciclicamente presentate come soluzioni, sono in realtà strumenti di sopravvivenza politica, utili a superare una fase critica senza affrontare la questione della sostenibilità nel lungo periodo.

Su questo terreno la politica, tutta, ha giocato per anni una partita di rimbalzo delle responsabilità, come in un ping pong permanente. Chi governa scarica sugli altri livelli istituzionali, chi è all’opposizione usa i numeri come clava, ma nessuno sente il dovere di fermarsi e dire chiaramente come stanno le cose.

L’ingresso della Regione

In questo schema si inserisce perfettamente anche il dibattito, sempre più ricorrente, su un possibile ingresso della Regione nella governance di AMT. Presentato come soluzione, rischia invece di diventare l’ennesimo fattore di confusione.

La Regione, infatti, non dispone di una competenza tecnica diretta nella gestione del trasporto pubblico urbano né di una struttura industriale paragonabile a quella di un grande gruppo di settore. Il confronto con realtà come il gruppo FS è impietoso: lì esiste un know-how specifico, una visione industriale e una capacità di integrazione che qui semplicemente non c’è.

L’ingresso della Regione, in queste condizioni, non rafforzerebbe il sistema, ma aggiungerebbe un ulteriore livello politico a un meccanismo già paralizzato.

Il rischio concreto è che le responsabilità, invece di chiarirsi, si moltiplichino. Due soggetti politici, Comune e Regione, potrebbero iniziare a rimbalzarsi colpe e decisioni ancora prima di arrivare alle elezioni e, ancor più, prima di un eventuale cambio di maggioranza.

Un alibi istituzionale perfetto, in cui ogni ritardo, ogni buco di bilancio e ogni scelta sbagliata diventano colpa di qualcun altro, mentre il servizio continua a peggiorare.

È per questo che oggi non servono nuovi tavoli politici né operazioni di facciata. È arrivato il momento che la politica smetta di raccontare versioni parziali della realtà e renda pubblici i numeri veri: i conti reali dell’azienda, gli investimenti sbagliati, quelli fatti più per propaganda che per necessità, e anche quelli che sarebbero stati indispensabili ma che non garantivano visibilità immediata.

Perché quei numeri, dentro AMT, non sono affatto un mistero. Da anni esiste una direzione finanziaria che conosce perfettamente la reale situazione economica dell’azienda, l’entità degli squilibri e la fragilità dell’equilibrio su cui si è scelto di continuare a operare.

Il problema, quindi, non è l’assenza di informazioni, ma il fatto che quelle informazioni non siano mai diventate patrimonio pubblico e, soprattutto, base per una scelta politica netta. In questo contesto pesa anche la decisione di affidare la guida dell’azienda, seppur in forma ad interim, a una figura interna.

Una scelta legittima sul piano formale, ma discutibile sul piano sostanziale. In una fase così delicata, segnata da anni di gestione emergenziale, la discontinuità non può essere solo annunciata: dovrebbe essere praticata. La scelta di un direttore generale esterno, realmente indipendente dalle dinamiche che hanno prodotto l’attuale situazione, avrebbe rappresentato un segnale chiaro di rottura con il passato.

Senza questa operazione di verità e senza una reale discontinuità nella governance, ogni nuova architettura istituzionale rischia di essere solo l’ennesimo modo per rinviare il problema, non per risolverlo. E intanto il peso di questo rinvio continua a ricadere sul servizio, sui lavoratori e su cittadini che il trasporto pubblico lo usano ogni giorno, non come terreno di scontro politico, ma come necessità quotidiana.

Perché la transizione ecologica, così come è stata impostata, è un esempio evidente di questo approccio. Autobus elettrici e nuovi filobus sono stati annunciati e acquistati prima che il sistema fosse pronto ad accoglierli. Il progetto del PUMS, poi confluito negli Assi di Forza, nasceva infatti all’interno di un quadro di finanziamenti statali legati alla legge Delrio, con tempi e margini decisamente più compatibili con una pianificazione industriale ordinata. In un secondo momento, però, quelle stesse risorse sono state dirottate sul PNRR, introducendo vincoli stringenti sulle scadenze e trasformando un percorso graduale in una corsa contro il tempo.

Questo slittamento ha avuto conseguenze dirette e pesanti. La necessità di rispettare le tempistiche imposte dal PNRR ha portato a procedure di acquisto accelerate, in alcuni casi sconsiderate, che hanno privilegiato la velocità sulla sostenibilità operativa.

AMT si è così trovata costretta a comprare mezzi in tempi rapidi, senza la possibilità di impostare una gara d’appalto strutturata, come un ordine quadro con consegne scaglionate in base alla reale capacità dell’azienda di assorbire i nuovi veicoli.

Il risultato è sotto gli occhi di tutti: mezzi nuovi arrivati prima delle infrastrutture, prima delle rimesse adeguate, prima della formazione del personale e prima dell’organizzazione della manutenzione. Non una transizione ecologica pianificata, ma un’accelerazione imposta dall’alto, utile a rispettare i cronoprogrammi amministrativi e a mettere bandierine politiche, molto meno a garantire un servizio efficiente e sostenibile nel tempo.

In AMT si amministra l’emergenza

Le responsabilità, però, non si fermano alla politica. All’interno di AMT esiste una struttura tecnica e amministrativa che conosce perfettamente la situazione, perché da anni contribuisce a gestire questo equilibrio precario. Dirigenti e funzionari sanno che il sistema regge solo grazie a continue compensazioni, ma raramente mettono in discussione il modello. Si amministra l’emergenza come se fosse normalità, senza una reale assunzione di responsabilità verso il futuro dell’azienda.

AMT Genova, autobus che cadono a pezzi: la manutenzione insufficiente è il vero nodo del trasporto pubblico

A Genova il problema del trasporto pubblico non è solo quanto spesso passano gli autobus, ma se riescono ad arrivare a fine corsa. Ogni giorno, molte decine di mezzi AMT vengono ritirati dal servizio per guasti di varia natura. Non si tratta di episodi occasionali, ma di una condizione ormai strutturale, che racconta meglio di qualsiasi bilancio lo stato di salute dell’azienda.

Secondo stime e segnalazioni provenienti dall’interno, tra i quaranta e i sessanta autobus al giorno risultano inutilizzabili a causa di problemi tecnici. Porte che non si chiudono, impianti elettrici instabili, sospensioni compromesse, climatizzatori fuori uso. In alcuni casi i guasti sono tali da rendere il mezzo immediatamente pericoloso per il servizio. I bus, in senso letterale, cadono a pezzi.

Da tempo AMT e l’amministrazione comunale attribuiscono questa situazione all’età media del parco mezzi, che oscilla tra i dodici e i quattordici anni. Un dato reale, ma che da solo non basta a spiegare quanto accade sulle strade genovesi. Il problema è che l’età media, così come viene normalmente comunicata, è un indicatore grezzo e spesso fuorviante. Andrebbe infatti calcolata in modo “pesato”, tenendo conto dei chilometri realmente percorsi da ciascuna generazione di mezzi e del ruolo operativo che quei mezzi svolgono all’interno del servizio.

È prassi consolidata in tutte le aziende di trasporto far sostenere il lavoro più gravoso, quello che macina ore e chilometri ogni giorno, ai veicoli più recenti, spesso ancora coperti da garanzia del costruttore e quindi caratterizzati da costi di manutenzione più bassi e da minori oneri diretti per l’azienda.

Il parco più vecchio, invece, viene normalmente utilizzato per coprire le punte del servizio, entrando in esercizio in modo più discontinuo ma con costi di gestione interamente a carico dell’operatore. È una pratica tecnicamente corretta, ma che altera profondamente la lettura del dato medio se questo non viene interpretato con gli strumenti adeguati.

Se si continua a parlare di età media senza considerare l’intensità d’uso dei singoli mezzi, si finisce per raccontare una realtà parziale. Autobus relativamente giovani, ma sfruttati in modo intensivo, possono accumulare in pochi anni un livello di usura superiore a quello di mezzi più anziani impiegati marginalmente. È anche per questo che in molte altre città italiane autobus della stessa generazione, con chilometraggi simili o addirittura superiori, continuano a circolare con livelli di affidabilità nettamente migliori: perché la manutenzione, la gestione del ciclo di vita e la programmazione degli interventi sono coerenti con l’effettivo utilizzo dei mezzi.

Ridurre tutto alla “vetustà” del parco è quindi una scorciatoia comoda, che assolve le scelte gestionali e sposta l’attenzione da ciò che davvero conta: come quei mezzi vengono impiegati, mantenuti e inseriti in un sistema che, da anni, lavora ben oltre i propri limiti strutturali.

Il confronto con Milano è particolarmente significativo. Negli ultimi anni AMT ha acquisito anche mezzi provenienti da ATM, autobus che avevano già percorso centinaia di migliaia di chilometri ma che, nel capoluogo lombardo, garantivano ancora standard accettabili di servizio. A Genova, quegli stessi mezzi mostrano un degrado molto più rapido, con frequenti guasti e lunghi periodi di fermo. Una differenza che non può essere spiegata solo dalla conformazione urbana o dalle pendenze, ma che rimanda direttamente alla qualità e all’organizzazione della manutenzione.

Il modello adottato sembra essere quello di una manutenzione prevalentemente reattiva, ma in realtà la situazione appare ormai ancora più critica. Non si interviene semplicemente quando il mezzo si rompe: si interviene quasi esclusivamente su quelli che rientrano guasti dal servizio o che devono essere trainati dopo un’avaria in strada. La manutenzione diventa così un’attività di emergenza continua, non uno strumento di gestione del parco mezzi.

In questo contesto, la manutenzione preventiva, quella che consente di individuare e risolvere i problemi prima che si trasformino in guasti gravi, è di fatto marginalizzata. Eppure è proprio questo tipo di manutenzione che riduce i fermi improvvisi, migliora l’affidabilità del servizio e allunga la vita utile dei veicoli. Ma per funzionare richiede programmazione, personale stabile, competenze specialistiche e magazzini adeguatamente riforniti di ricambi.

Tutti elementi che, negli ultimi anni, si sono progressivamente ridotti, trasformando le officine in luoghi dove si rincorre l’urgenza quotidiana invece di governare il ciclo di vita dei mezzi. Il risultato è un parco autobus che cade letteralmente a pezzi non tanto perché è vecchio, quanto perché viene gestito in condizioni di perenne emergenza, con interventi tardivi e spesso solo palliativi.

Un circolo vizioso

Il risultato è un circolo vizioso evidente. Meno manutenzione programmata significa più guasti improvvisi. Più guasti portano a meno mezzi disponibili in servizio. I bus rimasti in circolazione vengono così utilizzati in modo più intensivo, aumentando ulteriormente lo stress meccanico e accelerando nuovi guasti. Un sistema che si alimenta da solo e che rende il servizio sempre più fragile.

A rendere il quadro ancora più critico è la carenza di pezzi di ricambio. Le difficoltà finanziarie dell’azienda e i ritardi nei pagamenti ai fornitori hanno ridotto la disponibilità immediata dei componenti necessari alle riparazioni. In questo contesto si è diffusa una pratica che, pur non essendo ufficialmente riconosciuta, viene segnalata da più parti: la cannibalizzazione dei mezzi.

Autobus fermi da tempo vengono smontati per recuperare parti utili a rimetterne altri in strada. Una soluzione tampone che può avere senso in situazioni eccezionali, ma che diventa allarmante quando si trasforma in normalità quotidiana.

Un’azienda che smonta i propri autobus per mantenerne altri in servizio sta, di fatto, consumando il proprio patrimonio industriale. È il segnale di una gestione in emergenza permanente, non di una strategia.

Anche le officine e le rimesse lavorano in condizioni di forte pressione. La carenza di personale qualificato e l’aumento dei tempi medi di riparazione rendono difficile qualsiasi pianificazione a medio termine. I tecnici operano spesso in regime di urgenza continua, con interventi rapidi e parziali, che risolvono il problema nell’immediato ma non ne eliminano le cause.

A questo si aggiunge un elemento raramente citato ma decisivo: dalla vendita di Guglielmetti, AMT non dispone più di una propria carrozzeria interna, una funzione strategica per la manutenzione strutturale dei mezzi. E, fatto ancora più significativo, il ripristino di questa capacità non è nemmeno previsto nel riordino infrastrutturale legato al progetto degli Assi di Forza.

L’assenza di una carrozzeria aziendale significa dipendere da fornitori esterni per interventi che richiedono tempi lunghi e costi elevati, oppure rinviare riparazioni non immediatamente indispensabili, accumulando un degrado progressivo dei mezzi. È una scelta che incide direttamente sulla qualità del servizio e sull’affidabilità del parco autobus, soprattutto in una fase in cui l’azienda dovrebbe rafforzare, non indebolire, le proprie competenze interne.

Il confronto con realtà come Milano finisce per mettere Genova in una posizione scomoda. Dimostra che autobus vecchi e chilometrati possono continuare a funzionare se inseriti in un sistema manutentivo efficiente, stabile e adeguatamente finanziato. A Genova, invece, la sensazione diffusa tra lavoratori e utenti è che il servizio venga tenuto in piedi più dallo sforzo quotidiano del personale che da una vera politica industriale, capace di guardare oltre l’emergenza e di investire sulle strutture che rendono possibile un trasporto pubblico affidabile nel tempo.

La crisi di AMT, almeno sul piano operativo, passa tutta da qui. Non solo da quanti autobus vengono acquistati o annunciati, ma da come vengono curati quelli che già ci sono. Ed è su questo punto che si misura, ogni giorno, la distanza tra le promesse e la realtà del trasporto pubblico genovese.

I bus nuovi fermi nei depositi: il paradosso di AMT tra PNRR e servizio che peggiora

Mentre sulle strade di Genova circolano autobus sempre più spesso soggetti a guasti e ritiri improvvisi, nei depositi AMT restano fermi mezzi nuovi o seminuovi, acquistati negli ultimi anni come simbolo del rilancio del trasporto pubblico locale. Un paradosso che racconta meglio di qualsiasi slogan lo stato di confusione in cui versa l’azienda.

Negli ultimi anni AMT ha avviato un’importante stagione di acquisti, in larga parte legata ai fondi europei e al PNRR. Autobus elettrici, ibridi e filobus di nuova generazione sono stati annunciati come il cuore della transizione ecologica del trasporto pubblico genovese. Eppure, una parte significativa di questi mezzi non è mai entrata stabilmente in servizio.

Alcuni sono rimasti fermi per mesi, altri sono stati utilizzati in modo sporadico, senza incidere realmente sulla qualità del servizio quotidiano. Emblematico è il caso dei mezzi legati al progetto degli Assi di Forza: i filobus Solaris e HESS dotati di sistemi di flash charging, destinati in particolare alla Val Bisagno, che di fatto non sono mai entrati in esercizio regolare.

Questi veicoli, pensati per rappresentare il salto tecnologico del sistema, sono rimasti a lungo bloccati da ritardi infrastrutturali, da problemi di integrazione con le reti di alimentazione e da una gestione che non ha mai accompagnato l’arrivo dei mezzi con una reale messa a terra operativa. Il risultato è che investimenti rilevanti, presentati come risolutivi, non hanno prodotto benefici tangibili per gli utenti, mentre il servizio continua a reggersi su una flotta logora e su una manutenzione sempre più affannata.

Questo scollamento tra annuncio politico e realtà operativa è uno degli elementi che più contribuiscono a minare la credibilità dell’intero processo di transizione. I mezzi esistono, i fondi sono stati spesi, ma il sistema non è stato messo nelle condizioni di funzionare. E quando l’innovazione resta ferma nei depositi, smette di essere una promessa e diventa un costo aggiuntivo che grava su un’azienda già in equilibrio precario.

Il problema non è l’assenza di autobus, ma l’incapacità del sistema di assorbirli

I mezzi arrivano prima che siano pronte le infrastrutture necessarie. Le colonnine di ricarica non sono sufficienti, le rimesse non sono state adeguate in tempo, le officine non dispongono ancora di tutte le competenze e le attrezzature necessarie per la manutenzione dei nuovi veicoli. Il risultato è che autobus tecnologicamente avanzati restano parcheggiati, mentre quelli vecchi continuano a macinare chilometri fino al cedimento. Domandiamoci anche se stare lì fermi sia una buona pratica per la loro conservazione.

A questo si aggiunge un nodo finanziario tutt’altro che secondario. L’acquisto dei mezzi è spesso legato a meccanismi complessi di finanziamento, in cui i fondi europei coprono solo una parte del costo, lasciando al Comune e all’azienda la necessità di anticipare risorse o completare il cofinanziamento. I ritardi nell’arrivo dei fondi o le difficoltà di cassa di AMT hanno generato tensioni con i fornitori, che in alcuni casi avrebbero rallentato o sospeso ulteriori consegne. E viene anche il dubbio che le consegne dei nuovi mezzi (per i 4 assi) le abbia bloccate surrettiziamente AMT per non pagare, ma è solo una ipotesi. Il risultato è una flotta “a metà”, con mezzi consegnati ma non pienamente integrati nel servizio.

Dal punto di vista dell’utenza, tutto questo si traduce in una percezione difficile da giustificare. Da un lato si parla di investimenti record e di rinnovo del parco mezzi, dall’altro si continua a viaggiare su autobus vecchi, spesso affollati e soggetti a guasti. La distanza tra comunicazione istituzionale e realtà quotidiana alimenta sfiducia e disaffezione verso il trasporto pubblico.

Il caso dei filobus è emblematico. Progettati come asse portante di una mobilità più sostenibile, sono rimasti bloccati da ritardi infrastrutturali e burocratici. Linee non completate, cantieri in corso, alimentazioni elettriche non operative. Anche qui, il mezzo arriva prima del sistema che dovrebbe accoglierlo. Nel frattempo, il servizio ordinario continua a poggiare su autobus diesel sempre più logori.

Il paradosso è che l’innovazione, anziché migliorare il servizio, rischia di peggiorarlo. Le risorse economiche, tecniche e organizzative vengono assorbite da progetti incompleti, mentre la manutenzione della flotta esistente resta insufficiente. È un corto circuito che mette in crisi l’intero modello di gestione: si investe sul futuro senza riuscire a governare il presente.

Sul piano politico, nessuno sembra voler affrontare apertamente la questione. Il Comune rivendica l’impegno sugli investimenti e sulla transizione ecologica, ma evita di spiegare perché i benefici tardino ad arrivare. La Regione mantiene un ruolo defilato, pur essendo parte del sistema di finanziamento. I lavoratori e i tecnici, ancora una volta, si trovano a gestire le conseguenze operative di scelte calate dall’alto e spesso scollegate dalla realtà quotidiana del servizio.

Il rischio, concreto, è che i fondi europei diventino non una soluzione ma un ulteriore fattore di instabilità. Se le opere e i progetti non verranno completati nei tempi previsti, Genova potrebbe trovarsi con debiti, infrastrutture incompiute e un servizio ancora più fragile di quello attuale.

È una crisi di governo del sistema

La crisi di AMT, a questo punto, non può più essere letta come una semplice emergenza finanziaria o come una fase di transizione. È una crisi di governo del sistema. Finché autobus nuovi resteranno fermi nei depositi e quelli vecchi continueranno a rompersi in strada, ogni annuncio di rilancio, ma sarebbe più opportuno cominciare a utilizzare la parola efficentamento) rischierà di suonare vuoto. Perché il trasporto pubblico non si misura in bandi vinti o mezzi acquistati, ma in bus che partono, arrivano e funzionano ogni giorno.

Crisi AMT, nel buco da 200 milioni anche i fornitori degli Assi di Forza?

I fondi PNRR coprono l’opera ma non la liquidità: il peso contabile dei crediti in transito

La cifra è di quelle che fanno impressione: oltre 200 milioni di euro di debiti, tanto da spingere la Procura di Genova a chiedere il fallimento di AMT.

Ma dietro questo numero,che fotografa in modo drammatico la crisi finanziaria dell’azienda del trasporto pubblico genovese, si nasconde una composizione più complessa, in cui non tutte le esposizioni derivano da perdite operative o disavanzi di gestione.

Debiti e crediti

Una parte dei crediti vantati nei confronti di AMT, riguarda fornitori legati al progetto degli “Assi di Forza”, finanziato con fondi PNRR e statali per 471,6 milioni di euro.
L’accordo che regola la realizzazione dell’opera, sottoscritto da Comune di Genova, Città Metropolitana e AMT S.p.A., definisce con precisione ruoli e flussi finanziari. Il Comune è il beneficiario effettivo dei fondi e figura come soggetto attuatore di primo livello, mentre AMT agisce come soggetto attuatore di secondo livello (art. 7.1).

Il denaro arriva dal Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti, passa per le casse del Comune e viene trasferito ad AMT, che lo utilizza per appaltare lavori, acquistare veicoli e coordinare gli interventi.
Il punto cruciale è che questi flussi, pur transitando nel bilancio di AMT, non sono risorse proprie dell’azienda.

L’articolo 7.4 dell’accordo chiarisce che «il Comune provvede a formulare i necessari impegni di spesa e a trasferire ad AMT, nei tempi e modalità meglio esplicitati all’art. 11, i fondi relativi alla realizzazione delle attività». AMT, dal canto suo, deve tenere una contabilità separata e rendicontare ogni spesa, come stabilito dall’articolo 12.1.

Inoltre, l’articolo 12.3 precisa che, se una spesa risultasse non eleggibile a finanziamento, «il Comune in nessun caso provvederà al trasferimento delle quote corrispondenti».

In pratica, AMT gestisce fondi pubblici con finalità vincolate. Le somme entrano nei suoi conti solo per essere destinate a lavori specifici e poi escono, lasciando invariato il risultato economico aziendale. Dal punto di vista contabile, si tratta di partite di giro, operazioni neutre che non generano ricavi né utile.

Tuttavia, nel momento in cui le imprese fornitrici emettono fatture verso AMT per lavori, forniture e servizi relativi agli Assi di Forza, il debito commerciale sorge a carico dell’azienda, anche se la copertura è pubblica e garantita dal Comune.

È qui che si crea una sovrapposizione tra la dimensione industriale e quella finanziaria della crisi. Mentre i fondi PNRR sono perfettamente coperti e vincolati, alcuni pagamenti ai fornitori legati all’opera vengono contabilizzati come debiti in capo ad AMT, in attesa del trasferimento delle corrispondenti tranche di finanziamento pubblico.

In altri termini, il debito contabile esiste, ma è controbilanciato da crediti certi verso il Comune, che agisce come tesoriere del finanziamento PNRR. È un effetto di cassa, non di struttura, ma che pesa comunque nei numeri complessivi della crisi.
L’articolo 4.6 dell’accordo lo conferma indirettamente, vietando qualsiasi utilizzo dei fondi per finalità diverse da quelle progettuali e precisando che «il contributo non può essere destinato alla copertura di oneri risarcitori o per contenzioso».

Di conseguenza, anche nel caso in cui AMT avesse temporaneamente registrato esposizioni verso fornitori PNRR, non può compensarle o incrociarle con altri debiti di natura gestionale, né usare le risorse pubbliche per sanare voci non rendicontabili.
Il risultato è un quadro paradossale: un’azienda che da un lato gestisce, per conto del Comune, quasi mezzo miliardo di euro di investimenti pubblici pienamente finanziati, e dall’altro fatica a coprire le proprie uscite operative, con un indebitamento che cresce anche per ragioni contabili legate a progetti che non incidono sul suo patrimonio netto.

È per questo che, nel calcolo complessivo dei 200 milioni di passività, figurano probabilmente creditori che operano sia nella gestione ordinaria sia fornitura dei mezzi per gli Assi di Forza, mescolando in un unico aggregato situazioni di natura molto diversa: debiti strutturali e debiti tecnici di transito.

Gli effetti sono tutt’altro che trascurabili. Nelle analisi preliminari alla procedura di composizione negoziata della crisi, avviata per scongiurare il fallimento, proprio questa distinzione tra debiti “reali” e debiti “in transito” sarà determinante per valutare la reale esposizione dell’azienda.

Separare le partite di cassa legate ai fondi PNRR dai debiti di esercizio significherà, in pratica, capire quanto del buco di AMT sia effettivamente strutturale e quanto invece destinato a rientrare una volta completate le opere e ricevuti i rimborsi ministeriali.
Mentre scrivo, un verificatore ha beccato un passeggero senza biglietto. È un problema annoso, con costi operativi elevati e benefici modesti: un piccolo esempio di come il sistema fatichi a ottimizzare risorse e risultati.